18 CONSEJOS PARA LÍDERES

Por: COLIN POWELL

“Es importante que los líderes se rodeen de la gente apropiada,

no pidan permiso para todo y no descuiden los detalles”

1.    Tratando a todos amablemente por igual,  sin importar su contribución, lo único que lograrás es asegurarte que la ira de la gente más productiva y creativa de la organización vaya creciendo.

2.    Los verdaderos líderes se hacen a sí mismos accesibles y disponibles para los demás.

3.    Los expertos a menudo poseen más información que capacidad para discernir. Las políticas que a  menudo son dictadas desde “torres de marfil” tienen un impacto adverso en la gente que es la que lucha las batallas del día a día para traer los beneficios a la empresa. Los verdaderos líderes son combativos de cara a estas tendencias.

4.    No tengas miedo en desafiar o a contradecir a la gente que está a tu favor. Si tienes a un miembro del equipo que te dice siempre que sí, entonces uno de los dos sobras.

5.    Nunca descuides los detalles.  Cuando la mente de todos está como embotada o distraída, el líder debe estar al corriente de lo que pasa el doble. Los buenos líderes delegan y empoderan a los otros libremente, pero prestan atención a los detalles, cada día. El trabajo de un líder no es ser el jefe organizador sino el jefe desorganizador.

6.    No sabes lo que conseguirás hasta que lo intentes. Los buenos líderes no esperan una bendición oficial para hacer algo. Si pides permiso lo suficiente, inevitablemente te toparás con alguien que cree que su trabajo es decir “no”. Entonces la moraleja es no preguntes.

7.     Siempre busca que hay debajo de las apariencias. No evites hacerlo solo porque no te gusta lo que encuentras.

8.    La organización en realidad no logra nada. Los planes no logran nada, las teorías del management no importan mucho. Los esfuerzos tienen éxito o fracasan por la gente que los lleva adelante. Sólo por atraer a la mejor gente, podrás alcanzar importantes logros.

9.    Los diagramas organizacionales y los títulos de fantasía no cuentan para nada. En las organizaciones bien llevadas, los títulos son apenas importantes.  Los títulos significan muy poco en términos de poder real, que es la capacidad para influenciar e inspirar a los demás.

10.    La pregunta más importante en la evaluación de desempeño no es precisamente “¿Qué tan bien has desempeñado tu trabajo desde la última vez que nos vimos?” sino  “¿Qué tanto cambiaste tu desempeño?”.
11.    Los líderes rinden honor a sus valores pero son flexibles en cómo los ejecutan
12.    El optimismo constante es una fuerza multiplicadora. Los líderes quejosos y culposos generan estos mismos comportamientos entre sus colegas.
13.    Puedes entrenar en fundamentos del negocio a un junior  brillante y dispuesto sin mayores problemas. Pero es mucho más difícil entrenar a alguien para que tenga integridad, discernimiento, equidad y capacidad para que las cosas se hagan. Los buenos líderes hacen valer la posibilidad de dar su opinión en la fase de reclutamiento.

14.    Los grandes líderes son casi siempre grandes simplificadores, que pueden cortar con sus argumentos los debates, dudas, para dar una solución que todos puedan comprender. ¿El resultado? Claridad en las intenciones, credibilidad del liderazgo e integridad de la organización.

15.    Cuando tengas entre un 40/70 % de la información sigue tus instintos. No esperes a tener suficientes hechos para estar 100% seguro porque para ese entonces quizás sea demasiado tarde.

16.    Dale el poder y la responsabilidad financiera a los chicos que están trayendo el dinero a la organización y no a aquellos que contabilizan o analizan a estos.

17.    Rodéate de gente que toma su trabajo en serio, no a sí mismos, aquellos que trabajan duro y juegan duro.

18.    Los mandos están solos. Puedes fomentar la participación e involucramiento del management, pero la esencia del liderazgo es la voluntad de llevar a cabo las más pesadas e inequívocas decisiones que tendrán impacto sobre el destino de la organización.

Colin Powell es el ex- secretario de Estado de Estados Unidos durante la presidencia de George Bush.

Extracto de "Colin Powell's 18 Leadership Principle". Traducción LosRecursosHumanos.com

http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/5668-18-consejos-para-lideres-de-colin-powell.html

Actos comunicativos en las empresas

Por: Ignacio Santa Cruz Gisela Redondo

Universidad Autónoma de Barcelona U niversidad de Barcelona

España España

Resumen: El contexto empresarial es uno de los ámbitos sociales en los que una proporción elevada de población activa invierte la mayoría de su tiempo de trabajo. Estos espacios son un reflejo de los cambios de las sociedades actuales siendo, por tanto, cada vez más diversos. En función de las interacciones y los actos comunicativos que existan entre la diversidad de personas empleadas, las empresas pueden ser espacios de inclusión o exclusión hacia determinados colectivos. En este artículo se analiza el impacto de los actos comunicativos en las empresas en base a la comunicación verbal y no verbal, el contexto de la interacción y las relaciones de poder o dialógicas, para contribuir a clarificar y diferenciar situaciones de exclusión en el lugar de trabajo de aquellas que favorecen la inclusión. Se ofrecen también orientaciones para el desarrollo de interacciones que promueven la inclusión, al tomar en cuenta los efectos de la interacción comunicativa además de las intenciones.

Palabras Clave: Empresa, actos comunicativos, diálogo.

Communicative acts in companies

Abstract: The business context is one of the social fields in which a high proportion of the active population invests the majority of their work time. These spaces are a reflection of the changes in current societies, which are becoming more and more diverse. Based on the interaction and communicative acts that take place among the different employees, companies can be a space for the inclusion or exclusion of certain collectives. In this article, the impact communicative acts have on companies based on verbal and non-verbal communication is analysed, as well as the context of the interaction and relations, which are either power-related or dialogic, in order to help clarify and differentiate situations of exclusion in the place of work, from those which promote inclusion. Guidelines are also provided for the development of interactions that promote inclusion, taking intoaccount the impact of communicative interaction in addition to those of intention.

Key Words: Company, communicative acts, dialogue.

Revista Signos 2010 / 43 Número Especial Monográfico Nº 2 327-341

Correspondencia: Ignacio Santa Cruz (inaki.santacruz@uab.cat). Departamento de
Economía de la Empresa, Universidad Autónoma de Barcelona. Edifici S, C/ Emprius, 2,
08202 Sabadell, Barcelona, España.

Perspectiva tecnológica en la gerencia educativa

·         Autores: Yenitza Poriet Ramírez

·         Localización: Observatorio Laboral Revista Venezolana, ISSN-e 1856-9099, Vol. 3, Nº. 6, 2010 , págs. 155-168

RESUMEN

Hoy en día, las exigencias del entorno, necesidades de los docentes y estudiantes, aspectos curriculares, didácticos y la comunidad en general, ameritan de una gerencia educativa innovadora, competitiva, con capacidad de respuesta, solución de problemas oportunamente y pertinentes a la diversidad de necesidades y cambios que implica la educación como fenómeno social. Por esta razón, el propósito del artículo está orientado a destacar una perspectiva tecnológica en el contexto de la gerencia de instituciones educativas, mediante el abordaje de elementos teóricos-conceptuales sobre el uso de Tecnologías de Información y Comunicación (TIC) por parte de los gerentes educativos, con el objeto de hacer más eficiente su gestión. Los planteamientos que se esbozan en este trabajo, están enmarcados en la revisión y análisis de material documental inherente a los aspectos tratados.

Entre las principales reflexiones se deriva que es necesario desarrollar políticas y acciones educativas orientadas a proveer y condicionar la infraestructura de tecnologías de información y comunicación, pertinentes y adecuadas a las necesidades, características y objetivos de manera integral, tanto para ser utilizadas como herramientas de apoyo en los procesos de enseñanza y aprendizaje, como en los procesos de gerencia.

ABSTRAC

Nowadays, contextual and community demands, teachers and students´ requirements and curricular needs, compel the education management be innovative, competitive, responsive, problem solving, timely and relevant to the diversity of needs and changes involved in education as a social phenomenon. For this reason, this article seeks to highlight a technological perspective in the context of educational institutions by addressing theoretical and conceptual items on the use of Information and Communication Technology (ICT) by educational managers, in order to streamline their management. The approaches outlined in this paper are framed within the review and analysis of documentary material inherent to the issues discussed. Among the main considerations discussed is the necessity to develop educational policies and activities aimed at providing infrastructure and at conditioning information and communication technologies, relevant and appropriate to the needs, characteristics and objectives in an integrated manner, so as to be used as tools to support both the teaching and learning processes and the management processes.

COMUNICACIÓN

Por Yeceenys Ramírez
Las sociedades humanas se desenvuelven a través de las interacciones que realizan sus miembros. Estas interacciones las realiza el hombre de diferentes formas, fundamentalmente, con la intención de comunicarse. Una de esas formas de comunicación es la conversación que es una de las actividades más típicas del hombre. La conversación forma parte de la vida cotidiana de todos, es esencial. Basta sólo con imaginar  la imposibilidad de comunicarse para captar la importancia que ella reviste en la cotidianidad; por tanto, cuando la persona se comunica mantiene el contacto con el mundo.

Por ser una actividad habitual resulta necesario hacer investigaciones en esta materia, puesto que con ello se podría entender más como homo loquens, como seres que se interrelacionan con otros y es importante evaluar cómo se hace, qué se logra con lo que se hace cuando se conversa o se interactúa.

En cada intercambio oral que se ejecuta confluyen elementos diversos que pueden influir con el éxito o no de la interacción. Uno de esos elementos tiene que ver con las características psicosociales de quienes intervienen en la interacción, es decir, con la manera como las personas se ponen a interactuar, los roles o papeles que se eligen entre múltiples posibilidades, qué posiciones se adopta respecto a la situación en que se interactúa, de qué modo se manifiestan las cualidades y cómo se interpretan las posiciones de los otros (Tusón, 1997).

La comunicación es una actividad que crea una situación coherente en la que se transmite un contenido con el cual el emisor o interlocutor intenta influir en el sistema de conocimientos, comportamientos o valores del destinatario o receptor (Austin, 1982). Por consiguiente, las relaciones interpersonales juegan un papel importante en toda organización, puesto que a medida que los trabajadores conocen su organización y son conscientes de sus capacidades, intercambian experiencias que contribuyen al logro de los objetivos trazados por la organización (Edel, García, Guzmán 2007, p. 43). Además, tal como lo expresan Hellriegel, Slocum, y Woodman (1999) los miembros de una organización aumentan su propio sentido de bienestar y se vuelven más productivos cuando entablan una comunicación interpersonal.

Robbins (2004), establece que “la comunicación es la transferencia de significados entre los miembros de una organización, mediante la cual se transmiten las ideas y la información de una persona a otra” (p. 135). De allí que, una buena comunicación es importante para los gerentes en virtud de que, por un lado, a través de la comunicación se cumple con las funciones gerenciales de planeación, organización, dirección y control, y por el otro, la comunicación es una actividad en la que los gerentes dedican una muy buena cantidad de tiempo.

Por esta razón, un gerente no debe olvidar la importancia que reviste en su organización la comunicación, ya que le permite realizar su trabajo, informar para ejecutar cualquier planificación, los planes han de ser comunicados a otros para que se realicen. Así como también, el gerente tiene la obligación de comunicarse para delegar o asignar responsabilidades de trabajo, lo mismo que transmitir a sus subordinados de modo tal para que se pueda alcanzar las metas de grupo. Las comunicaciones orales, las escritas y, en forma creciente, las electrónicas son parte esencial del control. De ahí que el proceso de la comunicación sea el fundamento de cualquier función gerencial.

En este mismo orden de ideas, Dorta (2010) expone que las comunicaciones institucionales internas promueven la participación, la integración y la convivencia en el marco de la cultura organizacional. Allí adquiere sentido el ejercicio de funciones y el reconocimiento de las capacidades tanto individuales  como las grupales; por consiguiente, esta autora plantea que la ausencia de estrategias comunicativas al interior de la institución, la falta de canales o la subutilización de éstos, conlleva a la lentitud en los procesos y en las acciones a ejecutar, además genera retardo en las respuestas y desinformación en cuanto a las políticas; incluso todo esto imposibilita la verdadera interacción en lo interno de la organización. Por ello, para esta autora resulta indispensable la comunicación para que no se pierda la coherencia entre las acciones que se realizan dentro de la institución con la realidad del entorno.

Por su parte, López (2010) plantea la necesidad de la efectividad en la comunicación, acción ésta que se logra, tomando en consideración la comunicación no verbal (gestos, ruidos, entre otros); el escuchar con detenimiento al otro, esto hace que se perciba que se le respeta a quien se escucha. Para que una comunicación sea efectiva hay que tomar en cuenta siempre las siguientes claves: Mantenerse en contacto siempre, ser claro y preciso, reunirse cara a cara y fomentar el feedback. Finalmente, esta autora concluye que la comunicación es una actitud de apertura hacia el otro que implica disponibilidad generosa para compartir, en otras palabras, una relación para dar y recibir.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Austin, J. (1982).  Cómo hacer cosas con las palabras: Palabras y acciones. Barcelona: Edit. Paidós.

Dorta Quintana, A. (2010). Comunicación Organizacional. [Artículo en línea]. Disponible en: http://centrodedesarrollogerencial.blogspot.com/search/label/Comunicaci%C3%B3n%20Organizacional [Consulta 2011, Febrero 17].

Edel, R. García, A. Guzmán, F. (2007). Clima y Compromiso Organizacional. Vol. II. [Documento en línea]. Disponible: http://eumed.net/libros/2007c/ [Consulta, 2011, Febrero 17].

Hellriegel D., Slocum, J., y Woodman R. (1999). Comportamiento organizacional. México: International Thomson Editores.

López, I. (2010). La Comunicación Efectiva. [Artículo en línea]. Disponible en: http://centrodedesarrollogerencial.blogspot.com/2010/12/la-comunicacion-efectiva.html [Consulta 2011, Febrero 17].

Robbins, S. (2004). La administración en el mundo de hoy. México: Prentice-Hall Editores.

Tusón V., A. (1997). El análisis de la conversación. Barcelona: Ariel.

LIDERAZGO

LIDERAZGO

Por Yeceenys Ramírez

“Los buenos líderes delegan y empoderan a los otros libremente,

 pero prestan atención a los detalles, cada día”.

Colín Power

“El líder debe cree en sí mismo y en los otro, además de soñar”.

El tema del liderazgo cada día está cobrando mayor interés no sólo en las organizaciones empresariales, sino también en las educativas. Los gerentes o directivos cada vez más se preocupan y ocupan por categorizar su liderazgo con miras a mejorar la gerencia organizacional bajo su responsabilidad y direccionalidad.

Los líderes formales e informales de una organización son los que crean o limitan los espacios en los que el personal  encuentran  las condiciones ambientales necesarias para su desarrollo como trabajadores y como personas; asimismo el líder es quien apoya o limita la integración, se aferra al control o permite una mayor participación de los integrantes de la organización, castiga o premia el avance de sus trabajadores; por lo tanto,  el liderazgo es entendido como la cualidad o capacidad de influir y dirigir para lograr objetivos, por esto el liderazgo  se hace necesario para la supervivencia de cualquier institución u organización (Edel, García y Guzmán, 2007, p.39).

Se entiende por liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas, tal como lo expresa Stogdill (s/f), citado por Gómez Castañeda (2006). Esta definición comprende cuatro posibles implicaciones: la primera de ellas tiene que ver con que el liderazgo involucra a otras personas; la segunda, el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo; en la tercera el líder debe mostrar capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras; finalmente, la cuarta es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores.

Zepeda (1999), clasifica los tipos de líderes en: autocrático, carismático, situacional, participativo, relacional, asesor y completivo. Se entiende como líder autocrático aquel que se caracteriza por tomar todas la decisiones; tener siempre la razón, le da demasiada importancia a la jerarquía, confía únicamente en su capacidad; aparenta mayor experiencia que cualquiera de su trabajadores; utiliza los premios castigos como chantajes. Las personas que colaboran con él son únicamente un medio para conseguir logros personales. (Zepeda, 1999), mientras que el líder carismático es aquel que atrae a sus seguidores emocionalmente; busca ser admirado y reconocido por los demás, y cuando esto no sucede lo lleva a actuar de forma negativa.

En lo que atañe al líder situacional se entiende que éste se comporta con sus seguidores dependiendo de su nivel de madurez organizacional, es decir, que el líder establece una relación diferente que con los considerados inmaduros organizacionalmente, de ahí su cualidad situacional. En cuanto al líder participativo, éste busca las oportunidades que impliquen riesgos. Posee una visión compartida con sus colegas. Impulsa la colaboración y el desarrollo de sus trabajadores, es un ejemplo a seguir. Reconoce las contribuciones y celebra los logros.

Otro de los tipos de líderes es el llamado relacional, quien no sólo hace gala de su personalidad, sino que también juega un papel preponderante el aspecto social, en otras palabras, el gerente necesita de las cualidades y características del líder, al mismo tiempo, necesita de la interacción con sus seguidores en un contexto sociopolítico y laboral particular. Existe también el líder asesor que debe adoptar un rol acorde con las exigencias de los cambios generados por la calidad total y la reingeniería, es decir, debe ser empático, poseer habilidad de aconsejar, al igual que debe impulsar a otros a actuar, tener capacidad de formador y la habilidad de confrontar y retar.

El último de los tipos de líderes es el completivo: Este líder es capaz de verse como parte del equipo de trabajo, no es el protagonista; sino que contribuye con el grupo como lo haría cualquier otro miembro. Su función es buscar que se cumplan los objetivos, identificar en lo que es mejor cada uno de los integrantes del equipo, y proporcionar experiencia técnica, visualización, consejos, inspiración, resolver conflictos, dar apoyo.

Más recientemente, Palacios (2011) plantea nuevamente la necesidad de tener presente la importancia que radica el liderazgo en las organizaciones actuales. Expone que la gerencia requiere de un liderazgo que sepa interpretar las realidades de su personal de tal manera que pueda obtener el máximo de ganancia o beneficio de cada uno de sus dependientes, además de que sea capaz de motivar a su personal, por medio de un proceso de entendimiento entre el gerente y sus empleados.

Asimismo, concluye con la idea de que líder es aquél que ejerce mayor influencia en las actividades y en su organización. Todo ello lo caracteriza, pues lo diferencia del resto de los miembros de un equipo u organización. Parte de la premisa de que cuando el grupo logra sus metas; el líder obtiene status o prestigio. Insiste Palacios (2011) con la idea de que el líder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los que integran su grupo, ya que comprende un lugar muy importante en la toma de decisiones; por consiguiente, también en el apoyo otorgado por el grupo. 

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Edel, R. García, A. Guzmán, F. (2007). Clima y Compromiso Organizacional. Vol. II. [Documento en línea]. Disponible: http://eumed.net/libros/2007c/ [Consulta, 2011, Febrero 17].

Gómez Castañeda, O. R.  (2006). “Liderazgo, Gerencia y Carisma" en Contribuciones a la Economía. [Documento en línea] Disponible en marzo 2006. Texto completo en http://www.eumed.net/ce/ [Consulta, Febrero 17].

Palacios, p. (2011). Liderazgo gerencial. . [Documento en línea]. Disponible en http://www.centrodedesarrollogerencial.blogspot.com/2011/02/liderazgo-gerencial.html.  [Consulta, 2011, Febrero 17].

Zepeda, F. (1999). Psicología organizacional. México: Addison Wesley Longman de México S.A. de C. V.